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这几个案例告诉你:寻找蓝海市场可以有一套成熟的方法论
乌鸦小编 发表于:2019-2-12 17:21:55 复制链接 看图 发表新帖
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无论是创业还是守业,都需要找到持续增长的商业模式,而当一个模式摸到天花板的时候,如何另辟蹊径呢?

这几个案例告诉你:寻找蓝海市场可以有一套成熟的方法论

这几个案例告诉你:寻找蓝海市场可以有一套成熟的方法论
本文来自:哈佛商业评论(ID:hbrchinese)
克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)、艾佛萨·奥热莫(Efosa Ojomo)、凯伦·迪伦(Karen Dillon) | 文  

电影不上映直接出录像带,一般不是什么好事:可能是因为初期评价不好,质量堪忧,或者制作方觉得根本没人看。直接出录像带一直是一种放弃这部影片同时保全颜面的选择。然而,1992年电器销售员肯尼思·纳布(Kenneth Nnebue)拍摄的尼日利亚电影《生存枷锁》(Living in Bondage),直接以录像带形式发行后却大受好评。

当时纳布收到了一批空白录像带,放在店里出售,但他很快发现多数尼日利亚人根本用不着这种东西。于是,他想到了录制自制内容的办法。彼时尼日利亚根本没有电影院。纳布写了剧本,找了制片人和导演,请了几位演员。这部用录像带发行的惊悚片分为上下两部,讲述一个贫困潦倒的商人利用邪术转运的故事,制作成本1.2万美元,在整个非洲卖出了几十万份,推动当时尚不成熟的尼日利亚电影行业“诺莱坞”迅速发展。

25年前,任谁也不会想到,如今诺莱坞每年发行电影约1500部,聘用的尼日利亚员工超过100万人,据估计价值达到33亿美元,规模与好莱坞、宝莱坞相当。这个本土行业吸引了银行及其他金融机构的注意,一些金融机构现在设有“电影专柜”专门为影视制片投资。据估计,尼日利亚有50多家电影学院。政府设立基金用于培养电影制作者和投资新电影,并且更加重视版权保护。2018年,纽约和多伦多举办诺莱坞电影节,奈飞还首次购买了诺莱坞电影《狮心》(Lionheart)。

电器销售员为了卖录像带的一小笔投资,竟然撬动了世界上最贫困国家之一的尼日利亚(能用电的家庭不到35%,仅20%的家庭拥有电视机),一个价值数十亿美元的行业的崛起。这难道只是歪打正着?

不是的。诺莱坞跟其他很多组织一样,通过开辟出人意料的全新市场,获得了巨大的增长。巴西、俄罗斯、印度和中国等新兴市场巨头增速放缓,投资者、创业者和跨国企业转向其他地方寻找机会,看中了尼日利亚、巴基斯坦和博茨瓦纳等“前沿经济体”。他们兴致勃勃,也满怀疑虑。这些经济体极度贫困,基础设施和制度不足,几乎没有市场规模和顾客消费意愿的相关数据,他们该如何找到大规模增长机会呢?

在这样的对话里,缺少的是用于解释投资成功原因的理论基础。我们认为,那些投资之所以取得成功,原因在于创新力,尤其是“开辟式创新”(market-creating innovation)。这种创新不只是为公司带来新的增长,还会开辟新的行业,拉动整个前沿经济体,促成包容性可持续发展。

开辟市场的创新力

传统观念认为,一个社会必须自行安排好基础设施、司法机构、立法机构、金融市场等等,然后才能有创新和增长。我们认为恰恰相反,创新才是社会借以发展的途径。创新帮助我们发展基础设施和制度,减轻腐败。如果国家虽然有各种活动却还是发展失速,那么可能并不是发展上有问题,而是创新出了问题。

开辟式创新可以提供稳健的经济基础。这类创新有几个共同特征。第一,这种创新让许多人得以接触之前负担不起或无法获得(可能并不存在)的产品或服务,可能会对相应区域经济发展以及创新者、创业者的财富增长这两方面产生深远的影响。
第二,开辟式创新充分利用关注盈利能力重于增长的商业模式及价值链。为此,这类创新通常把现有技术运用到不同的商业模式中。肯尼思·纳布无意间启动了诺莱坞,不只是让千百万非洲人得以接触本地制作的影像内容,还将现有技术(录像带和录像机)和一种许多人嗤之以鼻的商业模式(直接发行录像带)结合起来。纳布明白,直接发行录像带在好莱坞仅仅是一种保全颜面的做法,在尼日利亚却正合适。假如复制好莱坞模式,在尼日利亚修建影院,他的努力很可能毫无回报。

第三,开辟式创新源自当地市场,且为当地市场服务,或者说,是根据当地市场状况设计的。因此,创新者必须努力了解这个市场的详情,拿出目标消费者易于理解、可以负担的产品。创新者可以利用当地的廉价劳力,但开辟式创新的重点并不是利用廉价劳动力获取利润。事实上随着一项创新在市场上推广,工资会随之增长。这跟故意压低工资、主要供应出口的竞次现象完全相反。

工资增长引出第四个特征:开辟式创新在当地创造就业机会,推动经济发展。这些工作服务于当地市场,无法外包给其他国家,可能包括设计、宣传、营销、销售和流通方面的职位。这类工作的薪水一般比制造和原材料采购等更容易外包的全球职位高一些。尼日利亚并不制造录像带和录像机,但现在诺莱坞本国员工超过100万人。这些人的工作与几十年前尼日利亚的许多工作不一样,不必担心失业。

最后,开辟式创新可以扩大规模。这种创新让某一产品容易上手、可以负担,很多人都能获得,扩大规模是该过程中的关键环节。诺莱坞扩展到整个非洲,并影响世界其他地区的黑人群体,创造了更多就业机会,支持基础设施发展,帮助尼日利亚建立新制度。因此,开辟式创新对于公司乃至国家都可能产生重大影响。

下文将分析两项开辟式创新,看看这些特性如何体现。

案例一:像注册手机铃声那样买保险
20世纪90年代至21世纪初,理查德·莱弗雷(Richard Leftley)在伦敦的保险行业工作。他对瑞士再保险公司发布的年度统计分析中的两个表格感到困惑。第一个表格列出了死于自然灾害的人数和相应区域,第二个则是保险赔付额。“这两个列表完全对不上,”莱弗雷说,“像孟加拉国、巴基斯坦和印度这样的地方,人员伤亡极其惨重,但这些国家都没进入保险赔付额的排行榜。”他认为,世界上最需要保险的人享有保险的比例最低,这种现象不合理。

莱弗雷很快找到了改变的机会。一次休假时他在赞比亚一个贫穷的村子做义工。他被分配到一个寡妇和孩子的家里,随即被这种生活的困苦震惊了。用莱弗雷的话说,这是一种“滑道梯子棋”式的人生。这户人家住在首都卢萨卡时,男主人感染了艾滋病,从此生活陷入螺旋式下跌:丈夫病重无法工作,家里所有的积蓄都用来买药——正规药物和只有心理安慰作用的偏方,最后一点钱为他办了葬礼。这个家庭因此破产,寡妇只好带着孩子回到自己幼年生活的村子重新开始。

回到伦敦之后,莱弗雷决心运用自己的专业知识帮助那些贫穷经济体中的人。他提出开创新业务的想法,同事表示怀疑。“他们嘲笑我,”莱弗雷说,“我说要去赞比亚,卖保险给艾滋病患者。别人都觉得我疯了。”

现在他们不笑了。建立于2002年的MicroEnsure,至今已经为新兴经济体中5600万人办理了保险(仅2017年一年间就增加了1800万人),赔付3000万美元,对保险商业模式进行了彻底的创新。公司引入新方式为客户提供保障,包括“微健康”(microhealth)、政治暴力、作物保险和移动保险。

MicroEnsure与成熟保险商合作,为一些贫困群体设计项目并帮其运营,其中许多群体来自前沿经济体。开辟市场需要大量试错。创业早期,MicroEnsure尝试提供比发达经济体中保险价格更低的同类产品。莱弗雷说:“我不得不在说明手册里印上‘不含跳伞和水球’之类的句子。简直疯了。” 他的目标顾客对这类价格昂贵的运动根本没有概念。初期尝试结果惨淡:MicroEnsure投入大量成本进行宣传,却只获得了一万名客户。

于是莱弗雷改变了产品和寻找潜在客户的方式,通过手机提供免费保险。用户不必支付保险费,只须每月购买一定的通话时间,就可以享有保险。顾客购买相应通话时间后,由电信公司向MicroEnsure及合作保险商支付其保险费。一段时间后,顾客可以选择附加保险产品,如“双重保障”(配偶保险)和“家庭保障”。附加保险须额外收费,通过手机每月支付三美分至一美元不等。这类补充保险方案的收入由MicroEnsure、合作保险商和电信公司三方共享。

免费保险一开始也失败了。莱弗雷意识到,虽然注册只要求回答三个他本以为很简单的问题——姓名、年龄和直系亲属,但这也已经太多了。“这三个问题让80%的人放弃注册。”他说。在许多前沿市场,关于年龄和直系亲属的问题不好回答:人们常常不知道或不注意自己的年龄,而且在复杂的家庭结构里很难确定直系亲属。因此,MicroEnsure不得不又一次大幅修改商业模式。

假如公司不向客户提任何问题会怎样?它会只知道这个人的手机号码,对其他信息一概不知,在此种情况下同意提供保险,直接向这个电话号码支付保险金,不需要文件、回答和任何证明。“对于保险公司来说,这样太反常了。”莱弗雷说。对于一个建立在数据、预测和保险精算表格之上的行业来说,要为年龄不详的客户提供保险,才是真正颠覆性的想法。但莱弗雷解释说,有了这项创新,“买保险变得像注册手机铃声一样简单”。而且免费保险成为了强有力的市场工具:只要向客户介绍一下保险的概念,就会更容易向上销售和交叉销售其他保险产品。

“我们终于找到了诀窍。”莱弗雷说。MicroEnsure在印度推出新的人寿保险产品,没有年龄限制,只需提供手机号码,第一天就获得了100万注册客户。MicroEnsure具备了对客户行为和消费模式的深入理解,现在保险公司希望开拓新客户时还会向MicroEnsure寻求咨询和产品开发服务。

近年来MicroEnsure四次获得《金融时报》/国际金融公司转型企业奖(FT/IFC Transformational Business Award),在进入的80%的市场实现盈利,已经创造了500个就业岗位,进入新市场时还会提供更多就业机会。MicroEnsure客户中85%的人此前从未买过保险。
这就是开辟式创新的独特之处:有能力找到看似没有受众的机会,创造一种商业模式,颠覆以往的行为方式。

案例二:开辟微波炉市场的格兰仕

中国是世界第二大经济体。中国现在国民平均收入在8000美元上下,足以划入世界银行中等偏上收入国家。过去30年,中国近十亿人脱离极端贫困,可能是全世界有史以来最卓越的经济增长成就。然而1992年中国国民平均收入仅为366美元,比加纳还低49美元。正是在贫困普遍存在的1992年,企业家梁昭贤开创了微波炉市场,并打造了世界范围内名列前茅的家电企业格兰仕。

今天,格兰仕几乎占到全球微波炉销售总量的一半。但梁昭贤一手打造的微波炉“帝国”,并非利用中国的低成本劳力,着重发展出口。他首先重点在中国开辟微波炉市场——竞争对手并未看到这个机会。1992年,中国国内只卖出了20万台微波炉,多数是在城市,售价平均为3000元人民币,大大超过当时城市居民可负担的价格。当时多数中国消费者将微波炉视为用不着的奢侈品,制造商则觉得是他们太穷而根本不会考虑买这种东西。

梁昭贤却有不同的发现:狭窄的公寓住宅没有灶具,至多有容易超负荷的电炉。他还发现,住在狭窄拥挤公寓里的人一般不想做饭。
于是,梁昭贤设计的商业模式首先是在中国开辟市场。格兰仕虽然与其他制造商一样利用了中国的低价劳动力,但不能说它仅仅只是一个低成本微波炉制造商。格兰仕从一开始就牢记着普通中国顾客的需求。

为触及顾客,管理者必须找到新思路。20世纪90年代中期,多数微波炉制造商在中国的产能利用率约为40%,而格兰仕的工厂7天24小时不停歇。其他制造商在电视上打广告,格兰仕则选择了报纸,引入“知识营销”——介绍产品使用方法和新款产品详情。这种策略大大降低了广告和营销成本,其他销售额相近的公司成本约为格兰仕的10倍。

畅销英文报纸《中国日报》刊登的一篇文章称,格兰仕让许多人了解微波炉,进而首次成为消费者。“1995年,格兰仕让使用微波炉的知识在全国流行起来,”文章里写道,“在150多家报纸上刊登特辑,如‘微波炉使用指南’‘专家谈微波炉’和‘微波炉菜谱’等,并且花了近百万人民币出版《如何挑选微波炉》等书籍。”这样的措施造就了强有力的品牌效应,帮助格兰仕以大约1500元的价格出售微波炉。这是当时市场上其他品牌定价的一半。

格兰仕还培养出了追求低成本出口的代工制造商在中国并不需要的能力。公司会招聘所需要的设计工程师、销售和营销人员,建立销售渠道,以及办公室、工厂和展厅。

为服务中国市场,格兰仕必须在本地创造很多就业机会。公司开始投产后仅两年时间,就建立了近5000人的全国销售网络,并开始向全球扩张。如今公司在近200个国家和地区设有分销中心,并拥有全世界最大的微波炉研发中心。假如格兰仕的战略是开拓低成本出口市场,那这些投资大可不必。

通过格兰仕的例子,我们也可以看到开辟式创新对经济发展的影响。例如,1993年格兰仕只有20名员工,至2003年员工超过1万人,如今已超过5万人,其间接就业效应影响的人数无疑更多。公司常务副总裁俞尧昌表示,格兰仕在元件备件、修理及维护等领域间接雇佣人数达到上百万。1993年,公司只有1条生产线,一天出产约400台微波炉,至2003年有24条生产线,每天出产约5万台,10年后一天产量约为10万台。

格兰仕2013年(可用数据至该年为止)收入超过45亿美元。梁昭贤名列《福布斯》杂志全球富豪榜,净资产10亿美元。他的财富和格兰仕的成功,全部来自在中国以及为中国塑造的开辟式创新。

格兰仕的例子清晰地表明了在一个其他许多企业裹足不前的经济体中如何取得成功。第一,如前所述,专业人士认为中国居民太穷,梁昭贤却在中国看到了微波炉市场的潜力。第二,格兰仕不光努力压低微波炉价格,还构建了新的商业模式,以新的方式进行推广,教育中国消费者,并培养零售与分销能力。第三,格兰仕并没有从一开始就投资发明新技术,而是先借用其他生产商的成果,一段时间之后才开始自行研发。第四,格兰仕不急于实现增长,但急于盈利,所以将制造工厂产能发挥到100%,在开辟中国市场的过程中积累资源,并在完全把握了中国本地市场后才开始打造全球品牌。

最后还有非常重要的一点,格兰仕没有等待政府投资教育,来培养工程师,而是自行培养了本地人才团队。正如一篇文章里写道的那样:“(格兰仕)不惜成本地培训和聘请人才。”
如何开辟新市场

公司应当如何思考在前沿经济体中开辟新市场?我们总结了五条指导原则。

1.每个国家都有潜力,可能实现超乎寻常的增长。创新者首先必须了解,不管传统的市场分析能告诉他们什么,前沿市场中一定存在重要机遇。这类机遇无法(且不应该)等同于发达市场中的机遇,因为市场的基本状况截然不同。理查德·莱弗雷看到,非洲人口占世界的16%,然而在全球保险市场的份额却还不到2%,这类不平衡的数据表明,非洲地区存在庞大的保险业未消费市场可以开启。

2.多数现有产品如果能更便宜,都有潜力开辟新市场。印度的多专科连锁医院Narayana Health(简称NH),拥有7个世界级的心脏病中心和19个基础医疗机构,床位超过6000个。NH创立于2000年,创始人是曾担任过特蕾莎修女私人医师的德维·谢蒂(Devi Prasad Shetty),当时印度是全世界最贫困国家之一。谢蒂专注改进医疗服务流程,让复杂且昂贵的高端治疗变得平民化。

在美国,开胸手术的价格可以达到15万美元,许多印度人一辈子也赚不了这么多钱。由于价格昂贵,印度需要心脏手术治疗的人几乎从来不会接受手术。谢蒂发现了这个开辟心脏医疗新市场的机会。如今,NH以1000到2000美元的价格提供开胸手术治疗,患者死亡率和感染率与美国同类手术相当。最昂贵的资源是人才(特别是外科医师)和医疗设备,通过提升这两项资源的利用率,NH大幅度降低了手术成本。医院采用分级定价,比较富裕的患者可以花更多的钱获取单人病房等特定服务,但所有患者获得的医疗质量都是一致的。

NH逐渐扩张,现在提供肿瘤科、神经科、骨科和消化内科等30多个专科的高质量医疗服务。NH价值约10亿美元,每年服务近200万印度人,直接雇员1.4万人,培训了几千名员工,他们现在在印度及海外其他机构工作。美国的大型医院苦于难以盈利,而NH 2017至2018财年盈利超过2000万美元。

3.开辟式创新不仅仅是产品或服务,而是一整个体系。它常常催生新的基础设施、法规,以及制造、分销、营销、销售和服务等领域的就业机会。最能说明这一点的是莫·易卜拉辛(Mo Ibrahim)的Celtel(现在是Bharti Airtel的一部分),让电信服务在非洲实现了平民化,并打好基础,发展出全新的数字经济,现在提供了约400万工作岗位。Celtel不是只开发便宜的手机,而是建立了整个体系,包括由工程师安装并维护的信号发射塔、在小卖店出售的包含一定通话时间的预付费手机卡、平面设计师和艺术家制作的广告、律师起草的合同、银行家出资的新项目,以及客服人员。至2020年,这个行业有望提供450万工作岗位,纳税205亿美元,为非洲经济体贡献产值2140亿美元。

4.困境可以通过创新来缓解,创新不必等待障碍消失。如前所见,开辟式创新可以带来实现发展繁荣的重要因素。有了这样的创新,基础设施和制度得以改善,腐败会被压制。而且一旦新市场能够为经济体中的投资者、创业者、顾客和政府等各方带来利益,这些利益相关者通常会有动力协助维护资源。这个过程需要时间,不能一蹴而就。

5.如果创新对准未消费市场,那么扩大规模就不会太昂贵。找到机会,设计商业模式,让某个产品或某项服务能够触及庞大的未消费人群,扩大规模的成本相对较低。第一步是要发现未消费领域。探索前沿市场中已有的机会(其中很多已经人满为患)并扩大规模,等于是水中捞月。开发移动支付产品M-PESA的Safaricom,在开辟了没有银行账户的消费者市场后得以轻松实现增长。不到10年时间,超过2000万肯尼亚人开始使用M-PESA。假如Safaricom试图通过传统银行体系(实体门店、支行、账户、员工、法律法规等)达到这种规模,要花费多少时间和精力?

探索现有市场可能会给公司带来一定的成绩,但无法真正打开前沿经济体。打入前沿经济体的关键,是开辟新市场,服务数十亿未消费者,提供产品或服务帮助他们解决此前难以解决的问题。

投资者和创业者必须去了解在各种重重阻碍的环境下开辟市场的过程。我们的研究表明,这是理解开辟式创新不可缺少的重要环节。在这一步多花些精力,大好机会和包容性可持续发展会随之而来。开辟和连接新市场的创新,可以为社会创造就业机会、纳税,并建立基础设施和制度。要有能力找到看似没有顾客的领域,这正是令开辟式创新与众不同的要素,可以带来巨大的机会。

“衡量看不见的事情是很难的,” MicroEnsure的理查德·莱弗雷说,“但如果能摆脱认为某些事情不可能实现的传统思维,重新思考能做到什么,就可以开始创造真正有力的东西,而且拥有改变世界的潜力。”
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