微软市值重回巅峰的背后，纳德拉到底做对了什么？

他在微软帝国陷入增长停滞时接盘，在内部士气一片低沉时给员工注入了新鲜的文化动力，在公司方向迷茫时“重新找到了微软的灵魂”，并锚定战略。可以说，他在短时间内实现了make Microsoft great again.

苦难的个人历史塑造了纳德拉的同理心，而他将这种心理学概念发挥到了管理中。

“如果将创造新想法的能力和同理心两者结合起来，会产生巨大的影响力。”
                                                                                                          ----纳德拉

混沌创新评论出品

2014年2月4日，是萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）上任微软首席执行官的第一天。他早早驱车前往微软园区，准备对员工展开一番讲话。

他写了一份10页的备忘录，回答董事会对CEO提出的几个重要问题：他的愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？他带领下的微软会取得什么样的成功？他们要从哪里出发？

2013年8月，微软成立以来的第二位CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）突然宣布辞职。整个秋天，记者们都在推测谁会接替他的位置，许多声誉显赫的名字出现在“候选人”清单上：福特汽车的CEO艾伦·穆拉利，被微软并购的Skype的托尼·贝茨，以及诺基亚的史蒂芬·埃洛普。

和许多候选人一样，纳德拉也被要求将自己的想法以备忘录的形式提交董事会。

在华尔街和硅谷看来，当时的微软是一个日渐没落的帝国——全球个人计算机出货量在经历几十年的稳定增长后，销量进入下滑状态。更重要的是，2014年，整个市场的格局已经发生变化：个人计算机出货量每季度只有约7000万台，而同期智能手机出货量已经超过3.5亿部。作为PC时代的王者，微软已经错失移动时代的机遇。

曾长期被视为蓝筹股的微软股票，一直处于低迷状态。2000年-2013年期间，从巅峰时期的6000亿美元市值一路缩水下滑，最终只有不到3000亿美元的市值，不及2000年辉煌时期的一半。而苹果和Google的股价正连创纪录。

更糟糕的是，连18个月前推出的windows 8也遭受冷遇。

微软病了。员工倦怠了，他们深感挫折，甚至相信只有外部人士才能让公司重新回到正轨。任何传言中的内部CEO人选都难以引起他们的共鸣，这其中当然包括纳德拉。

临危受命

“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，你可能和它一起坠毁。”

纳德拉把车开进微软园区D工作室外面的停车场。1992年他加入微软时，园区的这一部分还不存在，而现在，放眼望去，周边已经建起了几十座低层办公楼。接下来的一个小时里，在D区工作室三层玻璃外墙建筑的中庭，将会挤满受邀参加公司全体会议暨直播会议的员工。

加入这家公司25年后，当时，纳德拉心里有一个声音无比清晰——“我们落后了”。

其实，在鲍尔默担任CEO的2000-2014年的十几年间，公司营收还是增长了三倍，利润也翻了一番，“这仍是一家利润丰厚的公司，”但问题是，它是否拥有未来？科技研究和咨询公司Jackdaw Research的分析师这样说，微软在短时间内不可能破产，关键是它会不会进入永久性衰退期？

那一年，微软的年度员工调查显示，大多数员工认为公司出现了严重的官僚政治，这也造成创新能力被压抑。

在纳德拉的自传《刷新》里，他提到一位漫画师在2011年画的一组美国各大科技公司的组织结构图，微软的情况实实在在对他造成困拢。

在这幅图里，亚马逊等级森严但有序；谷歌主体结构清晰，但产品和部门之间相互交错混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；苹果一个人说了算，这个人是谁大家都知道；庞大的甲骨文，法务部比工程部门显得更重要。

而微软，内部山头林立，山大王们互相“持枪对峙”。

这种严重的内斗局面，甚至让彭博社发表了一篇名为《你为什么不想成为微软CEO？》的文章。

当微软的CEO之谜揭晓时，纳德拉可能更像个“意外”。工程师出身的他不像其他候选人一样在商界呼风唤雨；而印度裔高管此前在美国大公司的天花板也就是一个副总裁的位置。

然而，微软选择纳德拉是有根有据的---他曾两次临危受命，扭转乾坤。

2008年时，微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。其间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，而亚马逊悄悄推出了云服务。

一天，鲍尔默打电话给纳德拉，希望他担任工程部门负责人，负责开发在线搜索和广告业务，这就是后来的必应（Bing），也是微软最早开展的云业务之一。“你可要想好了，这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁，”鲍尔默当时说。

纳德拉此前并没有搜索业务经验，也没有2C的履历，这个决定无疑充满风险。但事实证明，他的思维方式拯救了他，也拯救了微软。

纳德拉是一个不断突破“这不能做”的禁区的人。

接手必应后，纳德拉去湾区拜访了陆奇。当时陆奇是微软对手雅虎的高管，也是整个硅谷极力招揽的人才。初次与陆奇会面以后，纳德拉就知道可以从他身上学到很多东西，微软也会受益，所以他毫不犹豫地支持聘请陆奇——虽然在某种意义上，这可能阻碍他自己的晋升。

在纳德拉的努力下，搜索业务的市场份额一直在增长，利润高达数十亿美元。之后，鲍尔默对纳德拉释放出进一步的信任。2011年1月，他让后者接手公司刚刚起步的云业务。

这是一个更艰巨的挑战。微软已经错过了移动革命，纳德拉不想再错过云革命——这将是这个时代微软最大规模的转型。

在这种背景下，他做了什么呢？他把接管部门除了云以外所有的业务都干掉了。

纳德拉说：“我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。”

2011年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那个时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务都转成了云。

后来，纳德拉成为CEO之后，更不断强化“云为先”战略：

果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务；
将资金（全球各地建数据中心）、人力等全部“弹药”集中于此；
铺设云场景，262亿美金收购LinkedIn，将海量商业用户引向云；
组织架构上理顺关系，Windows优先级下降，把云升至最高级；

2015财年，微软的云收入不过80亿美元，到了2017财年飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。至此，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。

一个公司不能忘掉过去，是其不能成长的最大原因。纳德拉作为内部的一个人士，改变先前完全以Windows为中心的策略。他赋予公司大胆的新使命。

2017年，Office和云业务占据微软营收的70%。Windows部门的营收占比下降为17%。

在就职演说当天，纳德拉第一次以CEO的身份这样说：“我们的行业不尊重传统，只崇尚创新。”

他认为，如果微软消失了，必须要清楚这个世界会失去什么，“是时候重新发现我们的灵魂了”。

重拾灵魂

“若知道为何而生，遂可纳受一切。”

让每个人和每个组织都能获得强大的技术，即技术的全民化，这就是纳德拉给微软找到的新的灵魂。

纳德拉本人，就是个技术迷。他在微软的另一个头衔是，“技术布道者”，指那些推动某一标准或产品达到临界规模的人。

在他15岁的时候，父亲给他买了一台辛克莱ZX光谱计算机套件，该套件采用的Z80 CPU（中央处理器）是由一名从英特尔离职的工程师在20世纪70年代中期开发的。纳德拉形容，当时自己第一次体验到一种技术的意义深远。

纳德拉身处的行业里充满了这种众里寻她千百度的顿悟时刻，仿佛像尼采所说的：“若知道为何而生，遂可纳受一切。”

他最喜欢的书就是特雷西·基德尔写的《新机器的灵魂》，书中写道，技术无非就是那些开发它的人的共同灵魂。技术是迷人的，但更迷人的是设计者对技术的痴迷。

史蒂夫·乔布斯也是一个懂得什么是公司灵魂的人，他说：“人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。”

“我们为什么而存在”？这是纳德拉在成为CEO之前被董事会问及最多的话题，对这个问题逐渐理清的过程，也重塑了他的技术世界观。

世界观是一个有趣的术语，植根于认知哲学。它是指一个人对跨越政治的、社会的和经济的整个世界总的看法。

在就职演讲上，纳德拉表示微软转向“移动为先，云为先”。他想象的是一个重视人类体验跨越设备流动的世界。在这样一个世界里，云使得这种流动成为可能，并产生新一代的智能经验。

“我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡，”纳德拉说。

从封闭到开放

所有大公司的崩塌都是文化的崩塌，真正的变革依赖于文化的变革。

纳德拉在他的自传中坦承，微软的技术创新其实一直很强，公司落后的根本原因在于：颠覆自己极其成功的商业模式时畏首畏尾。

这间公司在iPad推出之前，就开始做平板电脑；早在Kindle推出之前，就开始开发电子阅读器。但它在这两个领域里都没能成为领导者。

所以纳德拉要做微软的变革者，让它放下高傲身段，实现转型。

具体而言，他推动了三个变化发生。

第一，重塑生产力和业务流程。

未来人们仍以个人方式从事重要工作，但协作是新常态，所以微软要开发赋能团队的工具。无论人们身在何处，也无论人们使用何种设备，数据、应用程序和设置等所有内容，都必须能在不同计算体验间移动。

第二， 构建智能云平台。

今天，每一个组织都需要新的云基础设施和应用程序，通过运用先进的分析工具、机器学习和人工智能，将海量数据转化为预测和分析能力。微软要让初创公司、小企业和大公司都能运用这些功能。

第三， 创造更个性化的计算，推动人们从需要Windows、到选择Windows进而爱上Windows。

纳德拉为微软划清了未来的战略发力点，聚焦出了主营业务。与此同时，他严格遵守关键洞见，杀伐果决地砍掉了与之不符合的业务，裁掉了2.6万人。

对外，纳德拉重新审视了微软在所处的行业中的形象和未来的格局。在20世纪90年代，微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴，新闻媒体的描述是：它总是行动迅速，努力竞争，让很多合作伙伴愤愤不已。

纳德拉决定彻底翻页，结束和谷歌、亚马逊等公司的彼此监管、斗争关系，打破长期的不信任壁垒，并开始和这些曾经的死对头公司建立合作伙伴关系。

这是一个伟大的边界开放，历史上第一次，微软低下头来，走向所有竞争对手。

回到2014年2月的那个寒冷的日子，微软董事会宣布他将出席CEO以后，纳德拉就把改造公司文化列为首要任务。

纳德拉写给董事会的备忘录中说，所有大公司的崩塌都是文化的崩塌，真正的变革依赖于文化的变革。

过去微软的文化是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人。所谓责任担当，主要是按时交付和完成数据目标。

尤其是死板的会议。开会之前，一切必须安排得井井有条，不能出任何差错。跨级别的会议基本是不可能的。如果一名高管想利用组织内一名级别较低的员工的能力和创造力，他需要邀请的是该员工的领导。

诸如此类，层级体系和啄食顺序是第一位的，如此一来，自发性和创造性也就受到压制。

纳德拉认为，要改变一家大公司的文化，得从改变个体开始。有能力改变世界的CEO也许不占少数，但要说纳德拉到底有什么是最可贵的，那就是，他不只是技术专家和管理专家，还是一个人文主义者。

纳德拉的妻子安努是一名建筑师，在怀孕36周时，安努经历了紧急剖宫手术，她的儿子扎因出生时，体重只有1.36千克，一声不哭。当时的纳德拉并不知道扎因的出生会对他们的生活产生多大影响。

由于胎儿宫内窒息造成了重度大脑瘫痪，扎因一直与轮椅为伴。但这还不是这对夫妻唯一的伤痛，他们的次女也被发现患有学习障碍症。为了给女儿常规教育，他们有5年不停往返于温哥华的学校和西雅图的家。

幸运的是，女儿在加拿大交到一些很优秀的朋友，纳德拉也发现，正是这些普遍存在的困境会让人产生同理心——孩子、大人、父母和老师之间更容易相互理解。

同理心对于解决任何地方的任何问题都至关重要，无论是微软的问题还是家中的问题。

孩子让纳德拉意识到，创造力和同理心，这两种能力结合起来，会产生巨大的影响力——所以，文化变革的关键是个人赋能。

2014年7月10日，上任后的第156天，纳德拉早上6点02分给公司全员发了一封邮件，“为加快创新步伐，我们必须发现我们的灵魂，即我们独一无二的核心。我们必须理解并拥抱只有微软才能带给世界的东西，以及我们如何才能再次改变世界。”

员工们很快就给出了回应，仅仅在最初的24小时里，纳德拉就收到了数百封来自不同地区的员工邮件。很多人在邮件里表示，在经历了多年的挫折之后，他们感受到了一种新能量。

纳德拉从鲍尔默手中接过微软的权杖时，估计没有人能想到，微软会如此快速重新崛起。

自纳德拉2014年上任以来，微软的市值翻番。今年6月，微软的市值突破一万亿美元，创历史新高，并且超过亚马逊和苹果，再度成为目前全世界市值最高的公司，领先后两位逾1000亿美元。

云业务是纳德拉带领微软走向重生的关键。纳德拉在自传里总结：

“云业务让我得到一系列以后要谨记在心的经验，其中，最重要的一条就是：领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总能做到正确，但平均成功率将会决定他在行业中的资历。”（完）