一群精英的失败创业

2010年5月，王辉拿着润森公司的清算结果，一阵无奈。2009年3月，王辉因为朋友关系应邀投资5万元入股了润森装饰广告公司，占有10%股份。而今，当初非常看好的公司发展前景不但没有实现，而且公司倒闭清算，亏损了50%。王辉陷入了沉思。


东莞润森装饰广告公司成立于2008年，注册资本50万，最初的股东有两人：大股东刘朝阳，有良好的高端家装设计能力和大型家装公司从业经历，占有60%股份；小股东侯华军，家电从业人员，有一定社会关系。两人因工作关系结识并达成创业共识，从而成立了润森装饰广告公司，主营业务高端家装市场和家电公司展柜制作。基于两人的资源和经历，两人对未来充满希望。
两人租用了500平方米的写字楼，电脑、办公桌椅、办公室装修等投入了30多万元，雇佣了10多名员工，一个专职文员，4个设计师，4个销售代表，1个工程监理，制作全部外包。


但是事与愿违，到2009年底，累积亏损30万元，公司接近倒闭。


因为老乡关系，刘朝阳认识了陈小春，陈小春是惠美家电公司（全国三大白电品牌之一）前财务总监刘守义的司机。陈小春找到老领导刘守义，邀请入伙。因为经营分歧和继续亏损，刘朝阳退出，刘守义又找到以前的老部下徐京、王辉、郭怀强，邀请入伙。
经过协商，在对冲前期亏损的基础上，刘守义股份为40%，陈小初股份为15%，徐京股份为20%，郭怀强股份为15%，王辉股份为10%。徐京任专职公司经理（其他股东在其它公司任高管），负责全面营运；大股东刘守义指定了出纳；对公做账委托给专职财务公司。
因为徐京有丰富的销售经历、良好的公关能力，众人在东莞有良好的社会背景与市场资源，所以基于私人间的良好关系和相互信任，大家对重新上路的公司充满信心。
徐京裁减了2个设计人员与3个销售人员，增加了1个前下属做销售，增加了4个制作人员。
人员结构为经理1人，出纳1人，销售人员2名，制作人员4名，设计人员2名。
办公设施仍然使用原有设施。
徐京每月向每个股东交一份经营报表，每月大家开一个见面会，讨论经营情况。徐京的待遇为工资每月3000元，奖金未明确规定，分红按出资比例。
此后6个月，公司的销售开始增长，但应收账款大幅增加，现金流量一直短缺，大股东徐京开始向刘守义、郭怀强等借款，包括向外部高利率举债。
同时招待费用账目不能及时反映，但根据换行业特点，公关该方面开支不小。
10个月后，销售额增大的同时经营现金流持续恶化，而且在招待费等不明的情况下，账面利润快速下降，坏账风险上升。
2010年3月，股东会议上，刘守义提出应当改善经营状况，控制应收账款；王辉、郭怀强私下与徐京谈过徐京的奖金激励问题，但老领导刘守义提出肯定有奖励，不会比打工差，但未明确此事，所以股东会议上王辉和郭怀强未再提此事。对于招待费和采购成本问题，因为问题的敏感性和大家之间的关系而没有提及。但大家对徐京的经营方向已经开始怀疑。
2010年4月，公司开始账面亏损，现金流未见丝毫改善，销售质量未见改善。
2010年5月，股东会议决定清算关闭，结果大家均亏损50%。
一个小的装饰广告公司，一群大公司出身的管理人员，几个相互信任度不错的朋友，竟然最后以失败告终，王辉陷入了沉思。

经过本次事情，王辉反思如下：
1、小公司不可股东过多，股权过于散造成责任感下降，并且纠错能力严重不足；
2、大股东必须直接经营。小股东经营会面临付出与收益不对称的矛盾心里，进而责任心出现问题；
3、经营人员的激励与待遇问题必须明确，特别是熟悉的人合伙；所谓亲兄弟明算账
4、小公司不可当大公司经营。过多的固定成本造成资金利用率下降的同事，因固定资产折旧而造成亏损；
5、任何问题必须充分沟通，独立的书面分析和头脑风暴应当同时进行，公私必须分离处理。
6、必须关注销售质量，对于创业初期的公司，资金周转率和现金利用率必须高度关注。有控制的发展策略必须替换掉创业者好大喜功的冲动。