哀伤走进办公室,管理者该做和不该做的

二十八岁的市场专员小王, 处理完家中丧事回到办公室的第一天, 她发现同事和 leader 都不知道该怎么开口。leader 走过她工位时低头看手机, 假装没看见。隔壁同事递给她一杯奶茶, 不知道说什么。小王自己也不知道是该主动提起丧事, 还是假装什么都没发生。这种尴尬是过去一年多以来职场哀伤越来越常见的一个缩影, 它背后是一整套职场的隐性规则正在被打破。

哀伤进入职场这件事, 不是职场突然变得感性了, 是这一代年轻员工拒绝再把丧事私事化。过去职场默认的规则是, 家里有事请丧假, 假结束回到办公室, 谁都不提, 一切照常。这套规则运行了几十年, 但 95 后和 00 后员工开始主动打破它, 他们会在工位上接家里电话, 会在同事面前哭, 会在茶水间跟同事聊家里的事。这种变化不是矫情, 是他们拒绝假装没事, 他们认为真实的情绪表达反而能让自己更快恢复工作状态。研究机构对 1200 名年轻职场人的调研显示, 主动表达哀伤的员工恢复工作状态的时间比强行压制的员工短 40%, 因为他们没有额外的心理负担要承担。

不该做的事, 是行业里总结出来的常见错误。假装没发生就是一种, leader 走过员工工位不打招呼不问候, 这种回避反而让员工觉得被孤立。过早要求员工走出来也是错的一种, 一些 leader 会在员工回来第二天就说, 你得赶紧恢复, 这周还有 3 个项目要交付, 这种催促会让人崩溃。公开讨论细节同样不合适, 一些同事出于关心会问, 你家里人怎么走的, 墓地选在哪里, 这种问题虽然出于关心但在这个词上撒盐。这几种错误在职场里非常普遍, 它们不是出于恶意, 但效果往往适得其反。

应该做的事, 是另一个极端。主动询问对方当下需要, leader 可以在员工回来第一天问, 你最近这一周需要哪些支持, 是减少工作量还是调整汇报时间, 把选择权交给员工。弹性工时同样重要, 哀伤期间员工的工作时间可以灵活安排, 比如上午不来, 下午再来, 或者一周只上 3 天, 这种弹性安排比一刀切的丧假更能匹配员工真实的恢复节奏。长期跟进也是关键, 哀伤不是一周能恢复的, 通常需要 3 到 6 个月, leader 需要在第 1 个月、第 3 个月、第 6 个月分别跟员工沟通, 询问状态。这几种做法看似简单, 但真正做到需要 leader 有真正的同理心和精力。

但这套做法在中国职场的可借鉴度需要打折扣。原因是大部分中国公司目前的 HR 制度还没有针对哀伤的弹性安排, 丧假通常只有 3 到 5 天, 之后的弹性工时需要 leader 个人推动, 而大部分 leader 没有足够的精力或者没有这种意识。95 后员工开始主动打破传统的丧事私事化文化, 但他们面对的 HR 制度是滞后的, 公司对哀伤的理解还停留在请假回家处理的阶段。这种错位让 95 后员工在职场里处理哀伤时特别艰难, 公司不主动支持, 同事不知道该怎么支持, 自己也说不清需要什么支持。如果你正在一家传统公司, 这件事短期内不会有系统性的解决方案, 你只能靠自己的 leader 和身边的同事。

写到这里, 我想说一个不太好听但很真实的判断。职场哀伤这件事, 真正能改善的不是 HR 制度, 是 leader 和同事的个人素养。如果你的 leader 是一个有同理心, 愿意花精力关注员工状态的人, 你大概率能在一个相对温和的环境里度过这段时期。如果你的 leader 是一个结果导向, 不关注员工过程状态的人, 你大概率要靠自己的心理韧性硬扛。这件事短期内不会有系统性的改变, 但每一个有同理心的 leader 和同事, 都在让这个职场变得更人性化一点。

如果你身边也有在职场面对过类似处境的朋友, 或者你正在经历类似的事情, 欢迎在底下贴子聊聊。

我们下次再见。