行业老炮把销售分工这件事讲给年营收刚过两百万美元的同行听

本周营业额文章里这位作者拆了一个很具体的判断线，一家 SaaS 公司年营收刚过两百万美元这个阶段，创始人最该做的不是招更多销售，而是把销售队伍按客户类型拆开。一部分人专门服务小客户，另一部分人专门服务中大客户，这两类客户的决策周期、客单价、谈判方式完全不同，放在一个人身上根本管不过来。作者举了一个例子，他见过一家年营收在一百五十万美元的小公司，创始人招了三个销售，每个人都要负责从线索挖掘到签约到续约的全流程，结果是三个人谁都没把一类客户做透，小客户嫌响应慢，中大客户嫌不专业。

作者还讲了一个反直觉的观察，年营收在两百万美元以下的公司，其实更适合让一两个顶尖销售负责所有中大客户，小客户则用自助化产品接住，这样总成本反而比养一支大销售团队要低。这件事在行业里其实反复出现，根子上还是创始人觉得销售人员越多越好，以为人多就能多签单，实际上一线销售最依赖的是行业经验和客户关系，这种能力不是堆人数能堆出来的。一位有十年行业经验的老销售，签下一个中大客户能顶上三个新手跑半年。

把这几个判断拆开来看，实际上都是创始人对销售效率的理解不够深，把销售这件事当成一种人海战术，以为只要人多就能多签单，但销售真正的杠杆点在于把对的人放在对的客户上，这比盲目扩招要有效得多。作者在文章末尾给了一条非常具体的建议，别急着扩招，先把现有销售按客户类型拆开，跑三个月看数据，再决定下一步要不要扩。这件事给所有年营收刚过两百万美元的小公司一条共同的信号，招销售之前先把客户类型分清楚，然后分的人上对的客户，效率自然就上去了。

作者还举了一个反面案例，有些小公司在年营收不到两百万美元时就急着组建一支看起来很正规的销售团队，设了销售总监、销售经理、一线销售三个层级，结果一线销售要同时向销售经理和销售总监汇报，沟通成本反而把效率拖垮了。这位作者认为，小公司销售团队的层级越少越好，最好就是创始人直接带一线销售，中间不要夹任何层级，等真正需要扩张时再补层级也来得及。

把这件事放在所有正在组建销售团队的小公司身上看，效率提升的重点不在人多人少，而在人岗匹配是否到位。这件事的本质其实跟很多管理问题的本质一样，资源不在多而在配得准，配准了，小团队也能出大业绩，配错了，大团队也是空转。这条经验给所有小公司创始人一个共同的信号，先想清楚自己当前最需要的是哪种客户，然后把对的人放在那群客户上，这件事比任何管理理论都重要。把这件事放在所有做小生意的人身上看，招人这件事不在于多，而在于准，准字做到位了，小团队也能出大业绩，准字做不到位，大团队也是空转，这条经验值得我们每一位正在招人的创始人认真想想。这位作者在文章末尾还提了一个细节，小公司在销售分工这件事上还要特别注意给不同类型的销售设定不同的考核指标，考核指标混在一起，销售就会把精力放错地方。

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